企业管理的隐藏陷阱——过渡管理

　　过度管理往往打着“管理提升”、“提高管理”的旗号，披着“精细经管理”的外衣。管理过度在快速发展的中小企业中是非常显而易见的一个现状，比如说组织结构层级过多；比如说制度形式大于内容。
　　一百年前，美国著名管理学家、科学管理理论奠基人，被誉为“科学管理之父”的泰勒发明了“科学管理”分析方法，从此工厂的产出效率得以大幅度提高。时至今日，“科学管理”依然被广大的中国企业视为圭臬。 什么是管理过度？
　　据通讯界业内人士反映：中国移动对处于前端的服务人员制定了非常苛刻的要求，员工迟到1次扣款300元，如果当月工资被扣完，下月继续扣，这和996的变相加班制度真是有过之而无不及。这个制度，哪是中国通讯界老大该干的事情？很难理解这种“酷刑”产生在一个行业领先者、稳健发展的企业之中。这难道就是泰勒所指的“科学管理”吗？是企业自身所指的“规范管理”吗？都不是，这是“过度管理”！
　　我们知道，在企业成长的同时，企业的工作也愈加的繁琐，业务流程越来越复杂，当现行很多企业在推行所谓的精细管理的时候，无疑解决了很多繁琐的程序，让工作变得流畅了。
　　但不能就此忽略主观上的人在其中所起到的作用，企业发展过程中以人为本才是企业管理的基础。而在实际工作中，精细管理怎样达到管理上的平衡，掌握好管理的度，也是很多企业面临的一个问题。
　　面临同样管理困惑的企业有很多，它们对繁琐和复杂的管理，往往因掌握不好管理的程度从而让企业陷入困境。我对中小企业面临的管理过度问题做了一个总结归纳，概括起来一般有以下几种情况。
　　第一种情况：制度过于复杂。很多企业都搭建了自己的管理体系，包括战略管理、采购管理、生产管理、安全管理、环境管理、质量管理、财务管理、营销管理、企业文化等企业管理的方法面面。而在很多企业中，这些看上去全面完善的管理体系常常只是摆设，就是因为管理制度过于复杂、理论化而无法有效得到应用。
　　其实但凡没有过亿的企业，其制度都不要太复杂，工作重点应该在经营上而不是管理上。
　　第二种情况：过于严苛当下。细节管理、重在执行在企业管理者口中是常见的口头禅。似乎制定了最严格的标准和制度，就可以提升工作效率，解决一切问题了。 
　　凤凰卫视主持人梁文道曾经在一期节目中遇到这样的一件事：
　　一家企业为杜绝员工因上厕所而降低生产效率，就特别规定了女工上厕所的时间和频率，超出“规定”就要狠狠扣款。这样的“规范管理”就是管理过度最浅显、直观的一个表现。
　　第三种情况：管理技术的过度使用。前段时间有这样一种现象，很多人都抱怨过各大医院的过度医疗问题。医生称很多病人并非死于癌症本身，而是死于过度治疗。
　　企业的管理过度与此类似，很多企业不断尝试、不断放弃各种管理时尚，今天实施6S管理，明天搞全面质量管理，后天做流程改造，然后又去杠杆管理、质量体系认证、ERP等，其结果由于过度管理而搞得一团糟。
管理过度的负面效应
　　1信任危机。由于企业领导人一竿子插到底，使得员工的作用也越来越小，给员工带来的感觉是“领导对我的工作是极不信任的，他不相信我能够做好这项工作”。于是，员工在这种氛围下想着，反正有人会改，也就不用费心来做了。员工只是把工作当成一个作业来做，因为即使做得再好，领导也要改的。
　　即使做好了，领导还可能会提出批评建议，可能这样的批评是不正确的，但是员工怯于领导人的权威，也不敢与领导人针锋相对地讨论。在某些时候，领导人并不是这方面的专家，但是领导太过自信，滥用自信，滥用就是过度。
　　2紧张氛围。企业领导人过度管理企业内部事务，还会给员工带来工作情绪上的紧张，员工随时都会想：领导对我的工作满意吗？领导是不是不重视我了？
　　让员工揣摩领导的心理，迎合领导的胃口工作，员工的精神压力往往过大，根本没有轻松和愉快可言。员工完全没有激情、只是机械的做事，更别谈什么创造性的工作了。久而久之，企业的效率低下，经济效益自然也好不到哪里，更别谈社会效益了。
　　3无效沟通。管理过度的另一个后果是，企业内部的信息沟通将遭遇障碍，无论是员工之间，还是员工与上级之间的沟通，都不是最佳效果。信息浩如烟海，沟通有无限种可能，理解偏差在所难免，于是各种各样的复杂情况就出现了。
　　企业过度管理，也造成员工对上级往往报喜不报忧，只说领导的好话。信息不畅和缺乏双向反馈，就谈不上信息的准确性、有效性和及时性，企业往往错失良机。
　　4官僚作风。领导和管理人员只知道开会、看报表、签字，很少到现场，很少了解外部市场情况，即使到现场也是走马观花转一圈，完全不了解工作现场的情况，做出的决策往往会产生极大的执行偏差，执行力越强的企业执行的偏差越大，企业的损失也越大。
　　同时也容易滋生懒惰作风，认为反正有人做，只要听报告就可以。然后将报告一层层传递下去，一项指令需要转多次才传给目标受众，延误了时间、延误了时机。
　　5推卸责任。因为企业的领导人对任何事情都要过问和管理，这就难免下属有时是在执行一个错误的决定，错误的决定必定会导致一个错误的结果。而错误的结果就必然有人承担责任，这个人不可能是企业领导者或管理者，只能是具体执行人。 如何跳出过度管理
　　第一，建立信任。这个要靠授权，明确各自职责，将信息流程的臃肿度降到最低。授权并不是弃权，而是为了更好的利用好权力，也是为了更好的监控权力和掌控权力。不必事必躬亲，事事不放心，其实绝大部分员工心中都有想干出一番事情的“理想”。最重要是对下属有授权要有明确的目标、要求和标准，这就够了。
　　这里引用著名管理学家陈春花的几个观点。管理主要是为绩效负责，领导很大层面上是培养人。
　　于是你会发现如果一个企业家管理很强时，或者一个管理者很强时，其实是很难有人能成长起来的。没有人成长起来的话，这个企业其实就被打断了，因为一个企业的可持续，主要在于年轻人的培养。
　　管理过度还有一个表现是大家非常在意权力，领导其实在意的是影响力。如果一个公司管理过度，你会发现部门之间、人与人之间是比较难合作的，相反如果大家都有领导力发挥，彼此可以相互影响，人是很容易合作的。
　　第二，激活一线员工的主动精神。首先拆结构，原来资源都集中在上面，当把结构调整了之后，很多人不就有机会当总经理了。激活人排在第一位的是要给岗位。岗位之外还得给资源，比如释放资源发展新业务的一些投资，给他做小团队评价的考核权，他觉得自己能够做决策，就激活了。约定好绩效，完成了给明确激励，让他能够分享成果，再让他拥有一些比较对称的决策信息，再给学习机会，基本上就可以了。
　　第三，树立榜样。榜样的力量是无穷的，它具有毛主席说的“播种机、宣传队、宣言书”似的效果，而且力量源源不断。没有人是想退步的，只要他觉得有希望且能实实在在的看到希望。
　　第四，职业规划。规划、晋升这一块移动做的还是不错的，但前端人员晋升的途径及时间问题；合同制人员的晋升、薪酬等问题；再有就是培训和激励机制。不断有新的机会出现；不断有新的思想输入。能看得到自己的位置，以及位置移动的轨迹和方向。
　　第五，企业文化。从文化的层面对员工进行再宣贯，文化的作用是潜移默化的，不是一朝一夕的事情。从员工工作的行为上着手，不断深化，由制度到行为，由行为到习惯，最终形成观念的革新和对企业价值观的认可。
　　如果在员工的内心，为能成为企业的一员而骄傲、自豪的话，那么企业就跳出了“过度管理”的“红海”，进入了既“规范”又“活力”的“蓝蓝大海”。