美国传奇商业巨子:艾柯卡的用人经营理念
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李·艾柯卡(Lee Iacocca,1924年—2019年7月2日)曾先担任过福特汽车公司的总裁,后又担任克莱斯勒汽车公司的总裁,把这家濒临倒闭的公司从危境中拯救过来,奇迹般地东山再起,使之成为全美第三大汽车公司。他那锲而不舍、转败为胜的奋斗精神使人们为之倾倒。在20世纪80年代以及90年代初,成为美国商业偶像第一人。
当深陷危机、濒临破产的克莱斯勒汽车公司董事长来聘请时,他欣然接受,并立刻走马上任。因为在他看来这是向福特公司挑战的机会。并且,他上任后宣称:公司起死回生之前,自己的年薪为一美元。
从此,艾科卡开始了“通往顶峰之路” 的艰难跋涉,并由此展示了他扭转乾坤的非凡谋略。
精兵简政,起用能人
在精兵简政方面艾科卡毫不手软地砍了“三板斧”:
第一斧,先砍公司高层领导。对那些身居高位而毫无建树的平庸之辈,一概撤掉,公司35个副总裁先后辞退了33个,高层部门的28名经理撤掉了24个。
第二斧,精简机构,压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施,在52个生产工厂中,关闭、变卖16个,合并转产4个,产量、车型和销售而相应减少,企业规模“消瘦” 了1/3。
第三斧,削减雇员。他先后解雇9万多人,裁员率超过50%,经纪人由5800人减少到3700人。艾科卡任用能人也是别具一格。他选人的首要标准是“志同道合”:要求部下必须熟知他的领导作风,对他那套管理办法能够彻头彻尾地贯彻执行。
由于克莱斯勒能人匮乏,艾科卡不得不在自己熟悉的老伙计中打主意。
能者上前 庸人靠边
第一个被他“挖” 过来的是福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德·格林沃尔德。艾科卡特别欣赏他的机敏头脑和实干精神,亲自赴委内瑞拉做他的工作。经过几番秘密畅谈,格林沃尔德有感于“老上司”的盛情,毅然改换门庭。成为克莱斯勒第二把手。
第二个被他请来的是早已离职退休,65岁的原福特公司副总裁的保罗·伯格莫泽。此人在福特公司副总裁的职位上干了30年,既埋头苦干,又足智多谋。艾科卡意在借重他的丰富经验,力劝他出山挑大梁,经不住艾科卡再三推举,他终于接过公司总经理的重任。
第三个是由格林沃尔德举荐而来的史蒂夫·米勒。米勒过去是格林沃尔德手下主管财务的得力助手,被艾科卡视为“当家理财的一把好手” 破格提拔他为公司主管金融业务的副总经理。
第四个是在艾科卡手下于了24年的哈尔·斯帕利奇。此人其貌不扬,但谋略水平高,预测能力强,能料知三四年以后市场上最需要什么样的汽车,由他主管公司生产计划
另外,他雇请了福特公司的公关先生加·劳克斯来公司主管销售,聘请原福特公司总工程师,已退休的汉斯·马赛厄斯负责全公司机械制造,提拔能在“鸡蛋里挑骨头” 的福特公司旧部乔治·巴茨负责产品质量。
总之,能者上前,庸人靠边,建立起以艾科卡为首的有力的领导系统。
巧妙用人 以人为本
1.与属下交谈。他认为,管理就是发动他人去工作。一个企业运转得好,就是那里人发动得好,而发动人的惟一办法是与他们交谈。演说是发动一大群人的最好办法。
2.实行季度检查制度。每三个月他就同属下坐下来,检查过去的成就与差距,计划下一季度的工作目标。艾科卡认为季度检查制度有五项好处:不断制定自己的目标;使人更有成果,充分发挥积极性;迫使职员经常检查自己完成了什么工作,下一步怎么办,多动脑子;不埋没人才,好的职员不被忽视,不好的职员无法混日子;强制职员与其上司之间的对话,促使他们沟通思想融洽感情,增进了解,改善关系。
3.激发和保持下属的进取精神。当提升一名工作人员时,正是给他增加任务之时。在他成功的时候,要对他提出更高的要求;而在他不得意时,千万不要过分严厉,否则会毁灭了他的进取精神。
4.不能随便变动职员的工作,因为技能是不能互换的,一个人在一个领域里具有专长,不等于在另一个领域里也有经验和专长。
5.作为一名领导无法做好所有人的工作,只能鼓励下一级的人去于,下一级再鼓励他的下级去于,绝不越位去于本应属下级干的事。
开源节流,力渡难关
对于企业经营方面艾科卡针对政府政策、企业现状等实行了以下四个举措。
1.争取政府贷款。作为亏损企业贷款何其困难,艾科卡豁出老本,背水一战,用巨资游说国会内外关键人物,活动政府上下要害部门。他终于得到了15亿美元的贷款保证。然后又在州级政府和民间四处活动,筹集了相当可观的资金,财政桔据的状况得以缓和。
2.裁人减薪,减少劳务开支。工资支出由21亿美元减少到15亿美元;1700多名高级职员减薪10%,级别较低的职员减薪2%—5%,同时宣布待公司赢利之后,重新补发被削减的工资。公司股东对此肃然起敬。他们从长计议,同意公司关于暂时冻结红利的意见,表示与公司有难同当。
3.大力改善库存管理,压缩库存费用。艾科卡大胆引进日本丰田汽车公司“及时进货,及时使用,快速循环” 的管理方式,在压缩企业规模的同时,注意工厂和仓库布局相对集中,就近使用;把费时,价高,大批量的火车运输,改为廉价省时,小批量的汽车运输,每年节省库存费用开支4.5亿美元。
与此同时,让设计制造部门大力研究不同种车型使用相同的零部件,将公司生产的零配件从7万多种减少到4千多种,给进货、库存带来很大方便,每年又节省开支3亿美元。公司的年库存价值由21亿美元降至12亿美元。
4.对采购、预算、生产等方面进行综合改革,努力降低成本率。首先改进采购办法。原来公司的原料产、供、销一直在内部循环,后来公司决定,只要自产零件的成本不如购进合算,就不再“肥水外流”,大胆从外部购进。
其次是完善工厂预算制度。过去是完全根据自己产品的成本拟定内部预算,这种做法缺乏横向比较,不利于降低成本。后来公司规定,必须通过与外界同类产品的成品费用加以比较之后再作预算,促使工厂自觉向同行业低成本看齐。再次是变进口项目为自己生产。
1983年的一次美国“最佳企业主管”的民意测验中,艾科卡以绝对多数票领先;1984年4月,美国《时代》周刊的封面上刊登了他的肖像,通栏大标题是:“他说一句话,全美国都洗耳恭听!” 他的锲而不舍、转败为胜的奋斗精神令人为之倾倒。在上世纪80年代和90年代初,艾柯卡是美国商业偶像第一人,在当时的中国也成为一个家喻户晓的名字。
在上世纪80年代中期的一次盖洛普(Gallup)民意调查中,艾柯卡在全球最受尊敬的人物中排名第三,仅次于当时的美国总统罗纳德·里根和教皇约翰·保罗二世。他在1984年出版的回忆录曾连续38周登上畅销书榜,销量超过650万册。
![](http://www.appcmc.com/uploadfile/2021/0616/20210616084706666.jpg)
从此,艾科卡开始了“通往顶峰之路” 的艰难跋涉,并由此展示了他扭转乾坤的非凡谋略。
精兵简政,起用能人
在精兵简政方面艾科卡毫不手软地砍了“三板斧”:
第一斧,先砍公司高层领导。对那些身居高位而毫无建树的平庸之辈,一概撤掉,公司35个副总裁先后辞退了33个,高层部门的28名经理撤掉了24个。
第二斧,精简机构,压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施,在52个生产工厂中,关闭、变卖16个,合并转产4个,产量、车型和销售而相应减少,企业规模“消瘦” 了1/3。
第三斧,削减雇员。他先后解雇9万多人,裁员率超过50%,经纪人由5800人减少到3700人。艾科卡任用能人也是别具一格。他选人的首要标准是“志同道合”:要求部下必须熟知他的领导作风,对他那套管理办法能够彻头彻尾地贯彻执行。
由于克莱斯勒能人匮乏,艾科卡不得不在自己熟悉的老伙计中打主意。
能者上前 庸人靠边
第一个被他“挖” 过来的是福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德·格林沃尔德。艾科卡特别欣赏他的机敏头脑和实干精神,亲自赴委内瑞拉做他的工作。经过几番秘密畅谈,格林沃尔德有感于“老上司”的盛情,毅然改换门庭。成为克莱斯勒第二把手。
第二个被他请来的是早已离职退休,65岁的原福特公司副总裁的保罗·伯格莫泽。此人在福特公司副总裁的职位上干了30年,既埋头苦干,又足智多谋。艾科卡意在借重他的丰富经验,力劝他出山挑大梁,经不住艾科卡再三推举,他终于接过公司总经理的重任。
![](http://www.appcmc.com/uploadfile/2021/0616/20210616084746891.jpg)
第四个是在艾科卡手下于了24年的哈尔·斯帕利奇。此人其貌不扬,但谋略水平高,预测能力强,能料知三四年以后市场上最需要什么样的汽车,由他主管公司生产计划
另外,他雇请了福特公司的公关先生加·劳克斯来公司主管销售,聘请原福特公司总工程师,已退休的汉斯·马赛厄斯负责全公司机械制造,提拔能在“鸡蛋里挑骨头” 的福特公司旧部乔治·巴茨负责产品质量。
总之,能者上前,庸人靠边,建立起以艾科卡为首的有力的领导系统。
巧妙用人 以人为本
1.与属下交谈。他认为,管理就是发动他人去工作。一个企业运转得好,就是那里人发动得好,而发动人的惟一办法是与他们交谈。演说是发动一大群人的最好办法。
2.实行季度检查制度。每三个月他就同属下坐下来,检查过去的成就与差距,计划下一季度的工作目标。艾科卡认为季度检查制度有五项好处:不断制定自己的目标;使人更有成果,充分发挥积极性;迫使职员经常检查自己完成了什么工作,下一步怎么办,多动脑子;不埋没人才,好的职员不被忽视,不好的职员无法混日子;强制职员与其上司之间的对话,促使他们沟通思想融洽感情,增进了解,改善关系。
3.激发和保持下属的进取精神。当提升一名工作人员时,正是给他增加任务之时。在他成功的时候,要对他提出更高的要求;而在他不得意时,千万不要过分严厉,否则会毁灭了他的进取精神。
4.不能随便变动职员的工作,因为技能是不能互换的,一个人在一个领域里具有专长,不等于在另一个领域里也有经验和专长。
5.作为一名领导无法做好所有人的工作,只能鼓励下一级的人去于,下一级再鼓励他的下级去于,绝不越位去于本应属下级干的事。
开源节流,力渡难关
对于企业经营方面艾科卡针对政府政策、企业现状等实行了以下四个举措。
1.争取政府贷款。作为亏损企业贷款何其困难,艾科卡豁出老本,背水一战,用巨资游说国会内外关键人物,活动政府上下要害部门。他终于得到了15亿美元的贷款保证。然后又在州级政府和民间四处活动,筹集了相当可观的资金,财政桔据的状况得以缓和。
2.裁人减薪,减少劳务开支。工资支出由21亿美元减少到15亿美元;1700多名高级职员减薪10%,级别较低的职员减薪2%—5%,同时宣布待公司赢利之后,重新补发被削减的工资。公司股东对此肃然起敬。他们从长计议,同意公司关于暂时冻结红利的意见,表示与公司有难同当。
3.大力改善库存管理,压缩库存费用。艾科卡大胆引进日本丰田汽车公司“及时进货,及时使用,快速循环” 的管理方式,在压缩企业规模的同时,注意工厂和仓库布局相对集中,就近使用;把费时,价高,大批量的火车运输,改为廉价省时,小批量的汽车运输,每年节省库存费用开支4.5亿美元。
与此同时,让设计制造部门大力研究不同种车型使用相同的零部件,将公司生产的零配件从7万多种减少到4千多种,给进货、库存带来很大方便,每年又节省开支3亿美元。公司的年库存价值由21亿美元降至12亿美元。
4.对采购、预算、生产等方面进行综合改革,努力降低成本率。首先改进采购办法。原来公司的原料产、供、销一直在内部循环,后来公司决定,只要自产零件的成本不如购进合算,就不再“肥水外流”,大胆从外部购进。
其次是完善工厂预算制度。过去是完全根据自己产品的成本拟定内部预算,这种做法缺乏横向比较,不利于降低成本。后来公司规定,必须通过与外界同类产品的成品费用加以比较之后再作预算,促使工厂自觉向同行业低成本看齐。再次是变进口项目为自己生产。
1983年的一次美国“最佳企业主管”的民意测验中,艾科卡以绝对多数票领先;1984年4月,美国《时代》周刊的封面上刊登了他的肖像,通栏大标题是:“他说一句话,全美国都洗耳恭听!” 他的锲而不舍、转败为胜的奋斗精神令人为之倾倒。在上世纪80年代和90年代初,艾柯卡是美国商业偶像第一人,在当时的中国也成为一个家喻户晓的名字。
在上世纪80年代中期的一次盖洛普(Gallup)民意调查中,艾柯卡在全球最受尊敬的人物中排名第三,仅次于当时的美国总统罗纳德·里根和教皇约翰·保罗二世。他在1984年出版的回忆录曾连续38周登上畅销书榜,销量超过650万册。