企业文化中的冲突与融合

　　一、企业中往往多种文化并存
　　很多企业组织的文化，都有着自己的鲜明特征，如华为的奋斗者文化、海尔的创客文化、腾讯的“用户为本，科技向善”文化等。这些文化标签，很容易让人一眼辨识出一个企业的文化特征，也容易使员工形成做事的共识和行为的标准。
　　但于此同时，一个企业并不是只有一种文化存在，特别是对于较大规模的企业而言，在具有一种主流文化同时，会有多种亚文化并存。而且，主流文化和亚文化，有时也会互相转化，如海尔在以前更强调自己统一规范的服务文化，而调动员工主动作为的创新文化，只能算是亚文化，如今随着时代的发展演变成了主流文化。
　　至于腾讯以前在用户和同行中的口碑，相信很多人都深有体会。在2010年著名的“3Q”大战之后，腾讯痛定思痛，推动文化变革，不止是内部文化，在行业内外也增强文化的包容性，最终为自己赢得了更广阔的发展空间。 　　二、企业需要处理好文化的冲突
　　在企业组织中，虽然企业作为整体往往会形成在企业中占主流地位的文化，但由于部门、业务、层级的不同，具有不同的工作模式，形成不同的利益诉求，进而涵养了不同的亚文化。
　　特别处于战略转型期的企业内，由于对企业未来的发展方向、管理模式、利益再分配的不同看法，这些不同的亚文化便会浮出水面，形成文化冲突。如捷盟咨询服务的某个企业，由于推动战略转型和品牌重塑，变产生了四组主要的文化冲突，一定程度上影响了企业顺利转型。 　　多种文化并存和文化冲突的产生，是企业特别是转型期的正常现象，但是如果不认真对待，妥善处理，则可能造成内耗，拖延企业转型的步伐，甚至造成转型的失败。
　　如诺基亚手机产业很早就发明了触屏的操作模式，但是却一直不愿大规模应用，便是因为现有生产模式的获益者，不愿舍弃即得优势，再加上其他因素，最终造成其手机业务从王者位置的跌落。
 
 　　三、企业文化从冲突到融合三部曲
　　对待企业文化存在的冲突，企业应当充分重视，采取有效措施，在较短时间内，实现文化从冲突到融合转变，凝聚起员工共识，为企业的发展去除文化障碍，提供文化支撑。
　　1.充分调研，了解文化冲突背后的原因
　　文化的冲突，首先表现为各种表面的工作中的冲突。如销售部门和研发部门，生产部门和管理部门，在有文化冲突时，往往会呈现为对工作的不同意见和态度，相互的协作中也会出现争论，甚至相互暗中设置障碍，造成工作的难以推动和效率低下。这就需要企业管理者充分加以重视，通过充分的调研，了解这些冲突背后的原因，到底是发展思路的不统一，还是利益分配的欠公平。只有掌握了真实的信息和情况，才能为寻找有效的解决路径奠定基础。
　　2.优化文化理念体系，明确价值导向
　　企业文化理念体系是企业的“表达的价值”，表明了企业想要倡导的价值导向。同时企业文化也是一个动态概念，不同时期和不同的战略需要不同的文化与之相适应。当企业文化存在冲突时，往往是现有的企业文化理念体系，已经不能适应企业发展的需要，无法指引企业的发展，统领员工的共识。这时就需要根据实际的需要，对现有企业文化理念体系进行优化调整，确保倡导的价值理念符合企业发展的需要，明确企业开展各项工作的最终判断标准。
  　　3.强化理念宣贯，理顺流程和管理模式
　　以优化后的企业文化理念体系为核心，推进企业文化理念的宣贯工作。通过各类媒体、场合等，确保企业员工对新理念的认知和认同，形成对企业发展、管理模式的共同认识。即便企业没有进行系统的企业文化理念体系优化工作，也应注意在日常的会议、协作过程中，以领导层为表率，明确而清晰地传递新的发展思路，确保员工在关键问题的认识层面上保持一致性。同时，针对矛盾聚焦的地方，通过坦诚沟通，建立平台等方式，理顺其中的业务流程，优化管理模式，确保相关工作的顺利推进。
　　通过上述三个步骤，往往可以促进企业组织的文化，由冲突状态，随着不断的碰撞和磨合，逐步走向融合。但在这个过程中，作为企业的管理者，应该充分理解现有的文化基础，理清冲突产生的原因，尊重冲突各方的合理利益，避免因为采用简单粗暴的干预方式，造成冲突的加剧化和公开化，对企业发展造成更不利的影响。
　　企业存在多种文化是企业文化的正常状态，进行重视和引导才能确保文化较少冲突，逐步融合。而在大多数情况下，企业中多种文化在一定程度范围的生生不息和不断演变，反而是企业保持生机和活力的源泉。